۷ نشانه که مدیران فناوری اطلاعات (CIO) در مسیر تحول دیجیتال نیستند

استر شین

مترجم: علیرضا خدائی

سرعت دادن به تغییرات کسب‌وکار به یک ضرورت در حوزه فناوری اطلاعات تبدیل شده است. اما اکثر مدیران فناوری اطلاعات (CIO)، خود و تیم‌هایشان را برای هدایت تحول دیجیتال در کل بخش‌های کسب‌وکار سازماندهی نکرده‌اند.

به گزارش اقتصاددیجیتال و به نقل از CIO؛ این روزها، این یک افتخار است که به‌عنوان یک مدیر فناوری اطلاعات (CIO) و تحول دیجیتال، تحول‌گرا شناخته شوید و نیاز است مدیرانی که بر تحول دیجیتال، دیجیتالی‌سازی و نوآوری تمرکز دارند، ارتباط نزدیکی با بخش‌های مختلف سازمان برقرار کنند. در مطالعه وضعیت مدیران فناوری اطلاعات (CIO) در سال ۲۰۲۴ که توسط CIO.com انجام شد حدود ۴۰ درصد از رهبران فناوری اطلاعات، خود را به‌عنوان تحول‌گرا توصیف کرده‌اند، در حالی که یک چهارم (۲۳ درصد) خود را صرفاً یک مدیر کاربردی می‌دانند؛ یعنی همچنان در حال بهینه‌سازی، مدرن‌سازی و تأمین امنیت زیرساخت‌های فناوری موجود در سازمان هستند.

بر اساس این مطالعه که ۸۷۵ نفر از رهبر فناوری اطلاعات و ۲۵۱ شرکت‌کننده از بخش‌های مختلف کسب‌وکارها بررسی شده‌اند، تقریباً نیمی از مدیران فناوری اطلاعات پاسخ‌دهنده (۴۹٪) انتظار دارند نقش استراتژیک‌تری ایفا کنند. ۳۶٪ انتظار دارند تمرکز زیادی بر مسئولیت‌های تحول‌گرا داشته باشند و تنها ۱۴٪ خود را برای غوطه‌ور شدن کامل در وظایف کاربردی آماده می‌کنند.

بیشتربخوانید: پنج ستون و عامل اصلی در تحول دیجیتال موفق

کیت اونیل؛ مشاور اجرایی و تحلیلگر فناوری‌های نوظهور و نویسنده کتاب در حال چاپ: “آینده چه اهمیتی دارد”، می‌گوید: «با عدم تحول به سمت مدرن‌تر شدن و عدم نوآوری بر اساس نیازهای آینده، مدیران فناوری ممکن است سازمان‌های خود را در معرض آسیب‌پذیری‌های بیشتر و خطرات رقابتی قرار دهند.»

البته این بدان معنا نیست که یک مدیر فناوری اطلاعات (CIO) در صورت کاربردی بودن، نمی‌تواند مؤثر باشد. استیو تیلور، معاون اجرایی و مدیر فناوری اطلاعات Cenlar، می‌گوید: «زمانی که توسط رهبران قدرتمند فناوری پشتیبانی می‌شوید بهبود مستمر سیستم‌های موجود در اولویت قرار می‌ گیرد، با کنترل‌های عملیاتی قدرتمند و امنیت و فناوری به‌روز، می‌توان بهره‌وری را افزایش داد و در عین حال عملکرد بالایی را در سراسر سازمان حفظ و ایجاد کرد.»

چگونه می‌توانید تشخیص دهید که آیا یک مدیر فناوری تحول‌گرا هستید یا خیر؟ برخی نشانه‌های آشکار و برخی نشانه‌های ظریف‌تر دیگری وجود دارند. در اینجا نگاهی به هفت نشانه از مدیران فناوری اطلاعات (CIO) که هنوز تحول‌گرا نیستند و چگونه می‌توانند تحول گرا باشند، پرداخته شده است:

۱. عمدتاً بر وظایف روزمره تمرکز می‌کنند

اونیل می‌گوید یکی از حوزه‌های اصلی تمرکز مدیران فناوری کاربردی، سیستم‌های قدیمی و هزینه کردن برای نگهداری فناوری‌های منسوخ‌شده به جای سرمایه‌گذاری در قابلیت‌های جدید است.

تیلور اضافه می‌کند که مدیران فناوری کاربردی معمولاً بر جنبه‌های معمولی فناوری اطلاعات مانند قابلیت اطمینان سیستم‌ها و خدمات، کاهش هزینه و بهبود کارایی، مدیریت ریسک و اطمینان از امنیت سیستم‌های IT و همچنین پشتیبانی مداوم از فناوری‌های موجود و پیگیری شاخص‌های روزانه تمرکز می‌کنند.

علاوه بر این، تیلور می‌گوید: «آن‌ها تمایل دارند از به چالش کشیدن کسب‌وکار برای پذیرش روش‌های نوآورانه در جهت عملکرد مؤثرتر، دوری کنند و اغلب وضعیت موجود را می‌پذیرند. آن‌ها از صحبت درباره فناوری‌های نوظهور اجتناب کرده و ترجیح می‌دهند فرآیندهایی که تثبیت‌شده‌اند را حفظ کنند.»

او می‌افزاید: «این طرز فکر خلاقیت را خفه می‌کند، رشد را محدود می‌سازد و می‌تواند مانع از آن شود که سازمان با تغییرات پویای بازار همگام شود. همچنین سازمان را در معرض خطر آسیب‌پذیری در برابر رقبایی قرار می‌دهد که در حال پذیرش تغییر و جست‌وجوی راه های بهبود مستمر عملیاتی می‌پردازند.»

بیشتربخوانید: بلاک‌چین و هوش مصنوعی مولد: تیم رویایی فناوری

۲. یک فرد دوراندیش نیستند

دکتر اینا سباستین، پژوهشگر در مرکز تحقیقات سیستم‌های اطلاعاتی MIT (CISR) و یکی از نویسندگان کتاب «آماده برای آینده: چهار مسیر برای تصاحب ارزش و تحول دیجیتال»، می‌گوید : «مدیران فناوری کاربردی اغلب فاقد چشم‌انداز لازم برای تجدید نظر در مدل‌های کسب‌وکار هستند و به جای اینکه مجموعه را به سمت نوآوری هدایت کنند بیش از حد بر حفظ سیستم‌های موجود تمرکز می‌کنند ».

سباستین می‌گوید: «این مدیران ممکن است سرمایه‌گذاری در فناوری را با نیازهای مشتری همسو نکرده، چارچوب و زبانی مشترک برای بحث و اولویت‌بندی استراتژی‌های دیجیتال ایجاد نکنند یا استراتژی روشنی برای مواجهه با پیچیدگی‌های تحول دیجیتال توسعه ندهند.»

اگر یک مدیر فناوری اطلاعات (CIO) نتواند یک چشم‌انداز واضح از اینکه چگونه فناوری می‌تواند کسب‌وکار را متحول کند، بیان کند، به احتمال زیاد نمی‌تواند الهام‌بخش کارکنان باشد. برخی از مدیران فناوری مردد در سرمایه‌گذاری در فناوری‌های نوظهور مانند هوش مصنوعی یا یادگیری ماشین هستند و این فناوری‌ها را به جای ابزارهایی مناسب برای بدست آوردن مزایای رقابتی؛ ابزاری آزمایشی می‌بینند.

همچنین در آنها تمایل به تمرکز بر منافع کوتاه‌مدت به جای اهداف استراتژیک بلندمدت وجود دارد. یکی دیگر از نشانه‌ها، عدم تعامل با سایر بخش‌ها برای درک نیازها و چالش‌های این بخش‌هاست که می‌تواند منجر به عملکردهای جدا از هم و جزیره‌ای و از دست دادن فرصت‌ها برای پرورش نوآوری شود.

مدیران فناوری اطلاعات (CIO) کاربردی از سرعت کافی برخوردار نیستند و ممکن است به تغییرات بازار فوری پاسخ ندهند و تأخیر داشته باشند. اما اسکات آرنولد، معاون اجرایی و مدیر ارشد دیجیتال و نوآوری در بیمارستان تامپا می‌گوید: «آن‌ها با یک تیم کارآمد به عملکرد خود ادامه می‌دهند تا قطار توسعه به حرکت خود ادامه دهد.»

آرنولد می‌گوید: «برخلاف رهبران فناوری کاربردی، آنها تحول‌گرا، در حال پیشروی و حرکت به جلو هستند، مدیران فناوری کاربردی اغلب ارزش رشد و رهبری در بازار را نمی‌بینند.»

تیلور با این نظر موافق است و می‌گوید که وظایف اتوماسیون، کنترل کیفیت، رعایت قوانین، تعامل با مشتری و سرعت تحویل عواملی هستند که به تیم‌ها در سازمان کمک می‌کنند تا کارآمدتر عمل نمایند و هزینه‌ها را کاهش دهند.

دنیل کلیسدیل-کاتر، مدیر فناوری اطلاعات (CIO) در شرکت EchoStor Technologies می‌گوید: «مدیران فناوری اطلاعات سنتی به مفهوم مرکز هزینه تمایل دارند و کارهایی مانند ایجاد مدل‌های هزینه “برگشتی/نمایش برگشتی” (chargeback/show-back) انجام می‌دهند یا بر هزینه‌های فرآیندهای خاصی از کسب‌وکار تمرکز می‌کنند به جای اینکه به این موضوع نگاه کنند که چگونه می‌توانند آن‌ها را بهبود بخشند تا ارزش تجاری ایجاد کنند.»

بیشتربخوانید: مدیران ارشد فناوری (CIO) چگونه هوش مصنوعی مولد در سازمان‌ها را هدایت می‌کنند

۳. ریسک‌گریز هستند و به راحتی با تغییرات سازگار نمی‌شوند

مدیران فناوری اطلاعات (CIO) تمایل دارند از ریسک‌های حساب‌شده اجتناب کنند، که ممکن است در کوتاه‌مدت ایمن به نظر برسد، اما اغلب منجر به عقب ماندن شرکت می‌شود.

آن‌ها معمولاً بر حفظ وضعیت موجود تمرکز می‌کنند و ثبات را به نوآوری ترجیح می‌دهند. از سرمایه‌گذاری در فناوری‌های جدید که امکان دارد مدل‌های کسب‌وکار موجود را مختل کند، اجتناب می‌کنند. عملکرد و ذهنیت این مدیران فناوری اطلاعات به گونه ای است که فناوری اطلاعات (IT) را به‌عنوان یک بخش پشتیبانی می‌بیند، نه یک شریک استراتژیک، در نتیجه این موضوع توانایی آن‌ها را برای ایجاد تغییرات معنادار محدود می‌کند.

در مقابل، مدیران فناوری با ذهنیت تحول دیجیتال از امتحان کردن چیزهای جدید استقبال می‌کنند، از شکست‌ها درس می‌گیرند و به‌سرعت تغییرات را اعمال می‌کنند. به عبارت دیگر، آن‌ها در نوآوری رشد می‌کنند.

پانایوت کالینوف، معاون بخش فناوری اطلاعات در شرکت بازاریابی دیجیتال Performalis مستقر در بلغارستان، می‌گوید: «من زمانی با مدیر فناوری اطلاعات یک شرکت قدیمی کار می‌کردم که برای مدرن‌سازی کل سازمان تلاش می‌کرد، این کار آسان نبود؛ مقاومت فرهنگی، فرآیندهای قدیمی و منابع محدود وجود داشت.»

کالینوف، که همچنین یک رهبر ارشد تیم در شرکت تابعه Performalis نیز است، می‌گوید: «آنچه تفاوت را ایجاد کرد، تمایل مدیر فناوری به پذیرش ریسک و تفکر استراتژیک در مورد نحوه بهبود تجربه مشتری با کمک فناوری بود. با اجرای روش‌های چابک و تمرکز بر نوآوری‌های مشتری محور، این شرکت نه تنها مدرن شد، بلکه به رهبر صنعت خود تبدیل شد.»

۴. ابتکارات و نوآوری‌های استراتژیک؛ فناوری اطلاعات (IT) را با اهداف شرکت همسو نمی‌کنند

اونیل می‌گوید: عدم همسویی ابتکارات و نوآوری بخش فناوری اطلاعات (IT) با اهداف کلی کسب‌وکار و روندهای آینده بازار، نشانه‌ای کلیدی از یک مدیر فناوری اطلاعاتی است که تحول‌گرا نیست.

کالینوف می‌گوید: این اتفاق زمانی رخ می‌دهد که مدیران فناوری درک محدودی از کسب‌وکار داشته باشند و نتوانند ارتباط بین فناوری و اهداف کسب‌وکار را تشخیص دهند که یک مانع اساسی برای تحول دیجیتال است.

او می‌گوید: «من در سازمان‌هایی کار کرده‌ام که تیم‌های فناوری در حال نوآوری بودند، اما این نوآوری‌ها با اهداف شرکت همسو نبود، بنابراین آن نوآوری‌ها ارزش واقعی اضافه نکردند. اگر شما یک مدیر فناوری اطلاعات باشید که زبان کسب‌وکار را نمی‌فهمید، متوجه خواهید شد که در حال رهبری پروژه‌های فناوری هستید که تأثیری بر سودآوری شرکت ندارند.»

ریک جانسون، مدیر ارشد دیجیتال ماروین، می‌گوید: «تحول واقعی تنها زمانی رخ می‌دهد که یک مدیر فناوری ابتکارات و نوآوری‌های فناوری اطلاعات (IT) را با اهداف سازمان خود همسو کند. فناوری مدرن می‌تواند نتایج تجاری جدیدی ایجاد کند که در گذشته امکان‌پذیر نبود.»

او ادامه می‌دهد: «یک مدیر فناوری تحول‌گرا چشم‌انداز سازمان را برای مشاهده این امکانات ایجاد خواهد کرد، همچنین نقشه‌راهی برای تحقق آن ایجاد و اجرا می‌کند. CIOهای سنتی این چشم‌انداز را به بقیه سازمان واگذار کرده‌اند و تنها بر اطمینان از اجرای با کیفیت بالا تمرکز کرده‌اند.»

بیشتربخوانید: گام بعدی دستورکار تحول دیجیتال شما چیست؟

۵. از داده‌ها به‌خوبی استفاده نمی‌کنند

همه‌چیز به داده‌ها مربوط می‌شود. علاوه بر افزایش حضور خود در نوآوری‌های هوش مصنوعی، نظرسنجی از وضعیت مدیران فناوری نشان داد که رهبران فناوری اطلاعات انتظار دارند مشارکت خود را در تلاش‌های مرتبط با امنیت سایبری (۷۰%)، حریم خصوصی و انطباق داده‌ها (۶۱%) و تحلیل داده‌ها (۵۴%) افزایش دهند.

کلایدزدیل-کاتر می‌گوید: «مدیران فناوری تحول‌گرا و دوراندیش، از تحول مبتنی بر داده استقبال می‌کنند که ستون اصلی هر تحول دیجیتالی است. اگر یک مدیر فناوری فراتر از مدیریت متعارف فناوری اطلاعات تمرکز نداشته باشد، در تأمین نیازهای تصمیم‌گیرندگان به اطلاعات دقیق و به‌موقع، برای اتخاذ تصمیمات حیاتی کسب‌وکار در حوزه‌هایی مانند هوش مصنوعی و اتوماسیون دچار مشکل خواهد شد. اکنون بیش از هر زمان دیگری، داده‌ها باید در صدر چشم‌انداز یک مدیر فناوری برای سازمان خود قرار داشته باشند.»

جانسون نیز با این موضوع موافق است که مدیران فناوری اطلاعات باید به سازمان کمک کنند تا درک کنند چگونه می‌توان از مقادیر زیاد داده‌ای که بیشتر سازمان‌ها تولید و نگه‌داری می‌کنند، ارزش کسب کنند و می‌گوید: «تحلیل‌های پیشرفته و هوش مصنوعی مولد به داده‌ها وابسته هستند، بنابراین در حالی که بسیاری از رهبران به پتانسیل هوش مصنوعی علاقه‌مند هستند، یک مدیر فناوری تحول‌گرا باید نه‌تنها ارائه چشم‌اندازی از آنچه ممکن است را آماده داشته باشد، بلکه به سازمان کمک کند تا درکی برای تحقق آن چشم‌انداز و اقداماتی که لازم است انجام دهد داشته باشد.»

جانسون می‌گوید : «مدیران فناوری از ذخیره و زیرساخت داده مراقبت می‌کنند و نظارت بر داده‌ها و برداشت بینش‌ها را به دیگران واگذار می‌کنند. این ضروری است که یک مدیر فناوری تحول‌گرا درک کند و ساختار مناسبی برای این داشته باشد که چگونه داده‌ها ارزش ایجاد خواهند کرد و بر تمام زنجیره ارزش داده‌ها نظارت داشته باشد.»

بیشتربخوانید: پنج ارکان اصلی تحول دیجیتال موفق

۶. مهارت‌های ارتباطی کافی ندارند و با ذی‌نفعان تعامل نمی‌کنند

مدیران فناوری اطلاعات (CIO) که ارتباطات خوبی ندارند و به‌طور منظم با ذی‌نفعان تعامل نمی‌کنند، معمولاً تغییرات واقعی را هدایت و به پیش نمی‌برند. همچنین آن‌ها همکاری بین واحدهای فناوری اطلاعات و بخش‌های تجاری را تشویق نمی‌کنند.

مدیر فناوری که در بیان مزایای فناوری‌های جدید به سایر مدیران یا افراد تجاری مشکل دارد، برای جلب حمایت از پروژه‌های مهم با دشواری روبه‌رو خواهد شد. داشتن مهارت‌های فنی به‌تنهایی کافی نیست؛ آن‌ها باید بتوانند دلایل پشت هر تصمیم را به گونه‌ای توضیح دهند که برای ذی‌نفعان غیرفنی قابل درک و مرتبط باشد. کسانی که از عهده این کار برنمی‌آیند و نمی‌توانند این کار را انجام دهند، اغلب با کمبود حمایت مواجه می‌شوند، که این به معنای متوقف شدن یا حتی شروع نشدن ابتکارات کلیدی است.

نتایج نظرسنجی از مدیران فناوری نشان داد که ۶۳ درصد از آن‌ها قصد دارند در طی ۱۲ ماه آینده بیشتر با مدیران اجرایی و بخش‌های تجاری همکاری کرده تا نیازهای کسب‌وکار را تعیین کنند.

۷. تیم فناوری اطلاعات را تشویق به آزمایش یا کمک به ارتقاء مهارت‌های خود نمی‌کنند

مدیران فناوری اطلاعات (CIO) با چالش متعادل‌سازی وظایف استراتژیک و نوآورانه با الزامات بهینه‌سازی مواجه هستند. این کار فضای کمی برای ارتقاء مهارت‌ها باقی می‌گذارد. بر اساس تحقیقات، بزرگ‌ترین مانعی که رهبران فناوری اطلاعات را مجبور می‌کند زمان و انرژی خود را از وظایف استراتژیک و نوآورانه منحرف کنند، کمبود نیروی انسانی و مهارت‌ها است که ۳۹ درصد از پاسخ‌دهندگان رهبر فناوری اطلاعات به آن اشاره کرده‌اند. این درصد بسیار بالاتر از کسانی است که در حوزه آموزش (۷۱ درصد) و دولتی (۶۷ درصد) فعالیت می‌کنند.

کلایدزدیل-کاتر می‌گوید: «مدیران فناوری اطلاعات که تاکنون تنها بر “روشن نگه‌داشتن چراغ‌ها” (حفظ عملکرد روزمره) تمرکز داشته‌اند، اکنون با چالشی غیرممکن روبرو هستند: آموزش مجدد نیروی کاری که تمایلی به پذیرش تغییر ندارند تا وظایف خود را خودکار کنند و در رقابت برای بهبود کارایی عملیاتی عقب ماند‌ه‌اند، اگر اولویت به یادگیری و توسعه مداوم داده نشود، تیم‌های فناوری اطلاعات مجهز به مهارت‌های لازم برای استفاده مؤثر از فناوری‌های جدید نخواهند بود.»

علاوه بر این، زمانی که ایده‌های جدید تشویق نمی‌شوند، تیم‌های فناوری اطلاعات اغلب احساس بی‌هدفی یا عدم انگیزه می‌کنند. کالینوف می‌گوید: «وقتی تیم‌ها دارای قدرت برای آزمایش فناوری جدید باشند، احتمال بیشتری دارد که ایده‌های نوآورانه‌ای ارائه دهند که می‌تواند تحول دیجیتال را هدایت و پیش ببرد.» او اضافه می‌کند: “تشویق تیم‌ها به مالکیت پروژه‌هایشان و امتحان کردن رویکردهای جدید، فقط نقش شما به‌عنوان یک رهبر تحول‌آفرین را تقویت خواهد کرد.»

بیشتربخوانید: تولید دیجیتال؛ تعریف و نمونه‌ها

چگونه یک CIO تحول‌گرا شویم؟

یک مدیر فناوری اطلاعات (CIO) نوآور و مبتکر مانند یک رهبر فکر می‌کند، تیلور از شرکت سنلر می‌گوید: « به دنبال استخدام بهترین استعدادهایی هستیم که می‌توانند بر روی تحول، نوآوری و عملیات کاربردی تمرکز کنند.» او همچنین می‌گوید که از مدیران فناوری تحول‌آفرینی حمایت و پشتیبانی می‌کنند که یک چشم‌انداز روشن از فناوری‌های جدید و استراتژی‌های تحول‌آفرین که از اهداف کلی کسب‌وکار است ارائه دهند و در این امر پیشگام باشند.

تیلور می‌گوید: «من تیم‌هایم را توانمند می‌سازم تا به‌طور مداوم به دنبال راه‌هایی برای بهبود فرآیندها باشند و فرهنگی از خلاقیت و عملیات متمرکز بر راه‌حل‌ها را پرورش دهند. ما تنها فقط به نیازهای مشتری و روندهای عملیاتی سازگار نمی‌شویم، بلکه با نوآوری پیشرو همراه هستیم.»

اونیل می‌گوید: «برای تبدیل شدن به یک مدیر فناوری اطلاعات (CIO) نوآور یا تحول‌آفرین، شما باید یک چشم‌انداز آینده‌نگرانه را توسعه دهید که با استراتژی کسب‌وکار و تجاری هم‌راستا باشد و فرهنگی از یادگیری و آزمایش مداوم را در تیم فناوری اطلاعات پرورش دهید. همچنین مهم است که این مدیران فناوری پروژه‌هایی را در اولویت قرار دهند که ارزش تجاری ایجاد می‌کنند و همچنین برای چالش‌های آینده آماده باشند.» او اضافه می‌کند: «می‌توانند با دیگر مدیران ارشد در سطح C تعامل داشته باشند تا نیازهای کسب‌وکار را درک کرده و شکل دهند. البته، آن‌ها باید در فناوری‌های نوظهوری که مزایای رقابتی بالقوه‌ای برای کسب‌وکار مربوطه دارد نیز سرمایه‌گذاری کنند.»

او نیل می‌گوید: «با تغییر از یک ذهنیت واکنشی به یک ذهنیت پیش‌دستانه، مدیران فناوری اطلاعات (CIO) می‌توانند سازمان‌های خود را نه تنها در رسیدن به هدف، بلکه در پیشرو بودن در چشم‌انداز و تحول دیجیتال سریع‌تر هدایت کنند.»

آرنولد از بیمارستان عمومی تامپا به جنبه نرم‌تر این موضوع اشاره می‌کند. او می‌گوید: «تلاش برای توسعه فرهنگی از اصالت، مهربانی، شفافیت و آسیب‌پذیری، بخشی از دستور العمل یک تیم مستحکم آماده پذیرش تحول مداوم است.» او اضافه می‌کند که یک تیم الهام‌گرفته با ذهنیت نوآورانه و مبتکر بیشتر مستعد است تا ۱۰۰ درصد تلاش کند.

مدیران ارشد فناوری اطلاعات همچنین باید پذیرای حمایت از ایده‌های جدید و بازخورد باشند. آرنولد ادامه می‌دهد: «علاقه نشان دادن به کسب و کار و نه فقط به اجزای فناوری، ایده‌ها را از طریق همکاری موثرتر خواهد کرد. بیرون آمدن و نگاه کردن به افق در راه حل‌های جدید برای حل مشکلات واقعی و تشویق اعضای تیم برای انجام همین کار، یک شروع عالی است.»

کلایدزدیل-کاتر می‌گوید که مدیران فناوری تحول‌آفرین می‌دانند چگونه همه جوانب شغل را به‌خوبی مدیریت کنند و درک و تسلط بیشتری داشته باشند که قدرت فوق‌العاده کسب‌وکار چیست.

او می‌گوید: “برای تبدیل شدن به یک مدیر فناوری اطلاعات (CIO) تحول‌آفرین، شما باید هم فعالیت‌های سنتی و روزمره را مدیریت کنید و هم رهبری یک تحول دیجیتال را بر عهده بگیرید تا درآمدزایی ایجاد کند.”

بیشتربخوانید: فناوری بانکداری یکپارچه(integrated bank ) : آنچه کسب‌وکارها باید بدانند

• ۷ نشانه که مدیران فناوری اطلاعات (CIO) در مسیر تحول دیجیتال نیستند

این محتوی ترجمه شده در رسانه اقتصاددیجیتال است و نشر آن باذکر منبع، نام مترجم و ارجاع به لینک بلامانع است.